Wer im Trainingsraum auf einem Wackelhocker Platz nimmt und prompt seine Wasserflasche umstößt, hat unfreiwillig ein gutes Bild geliefert: Wenn ich neu denken will, muss ich alte Muster stören, und Störung beginnt am besten dort, wo wir uns täglich bewegen. Genau darum soll es in diesem Beitrag gehen. Um das Organ, mit dem wir lernen, und um die Frage, wie wir Menschen durch Bildungsangebote auf eine Zukunft vorbereiten, deren Konturen wir nur in Umrissen kennen.
Denn an dieser Vorbereitung hapert es. Wer viel mit Unternehmen unterwegs ist, sieht, wie oft Personal- und Führungskräfteentwicklung Anpassungsleistungen an eine Welt trainiert, die es so schon gar nicht mehr gibt: alte industrielle Paradigmen, sauber in Seminarbausteine gegossen. Hier täte ein freundlicher Tritt von Seiten der Wissenschaft gut, mit der einfachen Frage, was wir denn sonst noch machen könnten.
Neurodidaktik ist die Frage nach dem Wozu, nicht nach dem Wie
Damit sind wir bei einer Unterscheidung, die im allgemeinen Sprachgebrauch verloren geht: Didaktik ist nicht gleich Methode. Wer nachschlägt, welche Lernmethoden denn nun „gehirngerecht” seien, findet meist alten Wein in neuen Schläuchen. Sinn vermitteln, mehrere Wahrnehmungskanäle ansprechen, in entspannter Atmosphäre lernen: Dafür gibt es hervorragende Abhandlungen aus dem 17. Jahrhundert, etwa bei Comenius, die heute mit Statistiken und bunten Hirnbildern dieselbe Sequenz vortragen. Das ist nett, aber auf der Ebene der Methodik ist wenig Neues zu holen. Immerhin füllt die Hirnforschung auf diese Weise die argumentativen Munitionslager unserer Branche bis unter die Decke mit belastbaren Studien, mit denen sich das Selbstverständliche plausibilisieren lässt, das in den Seminarräumen längst nicht immer gelebte Realität ist.
Wirklich neu wird es erst, wenn wir zum ursprünglichen Kern der Didaktik zurückkehren: zur Frage nach den Lernzielen. Was muss sich verändern? Welche Kompetenzen brauchen wir? Und, neurodidaktisch zugespitzt: Was muss in den Gehirnen von Menschen passieren, damit sich überhaupt etwas verändert? Unsere Software-Systeme bekommen alle naselang ein Update eingespielt. Die Evolution ist da geiziger.
Das Stirnhirn als anatomisches Ziel der Personalentwicklung 4.0
Schaut man auf die Studien zu den Anforderungen der Workforce der Zukunft, die etwa Kienbaum, PwC oder Detecon zusammentragen, so kehren dieselben Stichworte wieder: Agilität, die Bereitschaft, sich immer wieder neu zu erfinden, lebenslanges Lernen, Achtsamkeit, Resilienz. Diese Anforderungen klingen vertraut. Schwieriger ist die Frage, wie wir Menschen tatsächlich dorthin bringen.
Hier lohnt der Blick ins Gehirn, und zwar auf den vordersten Teil des Stirnlappens, den Präfrontalcortex. Wer an die Executives in einem Unternehmen denkt, liegt nicht falsch: Im Präfrontalcortex laufen die Informationen aus den anderen Hirnarealen zusammen, hier werden Handlungen vorbereitet, Vergleiche gezogen, Ziele gegen Gewohnheiten durchgesetzt. Es ist der Bereich, mit dem wir uns in die Zukunft hinein entwerfen. Genau die Fähigkeiten, die auf jener Anforderungsliste stehen, Arbeitsgedächtnis und mentale Flexibilität, das Denken über den Tellerrand, zählen zu den exekutiven Funktionen, die Adele Diamond in ihrer vielzitierten Übersichtsarbeit auf den Präfrontalcortex bezieht (Diamond 2013). Damit haben wir das anatomische Ziel einer Personalentwicklung 4.0 benannt.
Ich fasse das gern unter „Hirn und Rückgrat”. Das Training des Hirns meint den Ausbau eben jener kortikalen Strukturen. Personalentwicklung, wie sie heute oft ist, bleibt dabei gefangen in der Diktatur des „plain and simple”, in einer Infantilisierung, die alles erklärt und alles ganz einfach macht. Wir bräuchten ein Stück mehr Komplexitätstoleranz und ein Stück mehr von dem, was die Menschen draußen tatsächlich vorfinden. Rückgrat wiederum meint emotionale Widerstandskraft: Menschen in Kontakt zu bringen mit dem Warum ihres Handelns, und auch mit dem Warum eines möglichen Neinsagens.
Schwarmdummheit: das Problem sitzt selten im einzelnen Kopf
Wie weit das im Argen liegt, zeigt eine Meta-Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), die 30 wissenschaftliche Einzelstudien aus den Jahren 2012 bis 2016 zusammenfasst (IFIDZ/Liebermeister 2016). Befragt wurden Führungskräfte selbst nach den Anforderungen, die heute zählen. Das Ergebnis: Es sind die eher weichen Faktoren, Vertrauen, Transparenz, Menschenorientierung, Kommunikationsfähigkeit, die eine große Rolle spielen, und die im Bewusstsein der Befragten zum großen Teil bereits angekommen sind.
Wenn das Wissen also da ist, warum ändert sich so wenig? Gunter Dueck, der frühere Entwicklungsvorstand von IBM, hat dafür den Begriff der Schwarmdummheit geprägt. Eine Führungsmannschaft mag im Einzelnen aus hochintelligenten Menschen bestehen, in den Meetings und Strukturen eines Unternehmens fallen dann aber Entscheidungen, die weit unter diesem Niveau liegen. Das Problem sind nicht die einzelnen Köpfe, sondern Strukturen, die Entwicklung ausbremsen. Die typische Reaktion darauf lautet: Wir müssen unbedingt etwas tun, also planen wir mal eine Schulung. Klaus Eidenschink hat diese Mechanik treffend beschrieben: Berater machen gern mit, schließlich verdienen sie damit ihr Geld, und so wird jedes Jahr eine neue Sau durchs Dorf getrieben. Im Internet finden sich Hunderte Führungswerkzeuge zum Download samt Ratgebern und Checklisten. Wer das alles abarbeitet, kommt zum Führen nicht mehr, hat aber wenigstens das Gewissen beruhigt.
Auch das Neuroleadership tappt in die alte Falle
In dieses Vakuum stößt die Hirnforschung als nächster Heilsbringer, und sie hat durchaus Substanz: Die Social-Brain-Forschung zeigt, dass Menschen weniger über Belohnung und Bestrafung lernen als über Imitation, über die Spiegelneuronen, mit denen sie sich an Vorbildern orientieren. David Rock hat daraus das verbreitete Neuroleadership-Modell geformt, mit dem Leitsatz, so zu führen, dass man das Motivationssystem anspricht und das Abwehrsystem möglichst wenig aktiviert.
Hier tappt man jedoch leicht in eine alte Falle. Wer aus diesem Befund die Anweisung destilliert, dem Mitarbeiter Status zu verschaffen, ihm Sicherheit und Autonomie zu geben und ihn ab und zu zu loben, behandelt ihn wieder wie eine triviale Maschine, bei der man nur die richtigen Knöpfe drücken muss. Wir sind dann mit neuen Methoden in eine sehr alte, mechanistische Vorstellung zurückgefallen. Entsprechend banal bleiben die Empfehlungen. Goethes „Edel sei der Mensch, hilfreich und gut” sagt im Grunde dasselbe, ohne dass es dafür Forschung gebraucht hätte. Bezeichnend ist, dass eine Auswertung der Effekte solcher Empfehlungen nur magere Zuwächse bei Gesundheit und Leistungsfähigkeit fand. Die größeren Effekte lagen ganz woanders: nicht im Verhalten der Führungskräfte, sondern in der Persönlichkeit von Mitarbeitenden und Führungskräften, in Merkmalen wie sicherem Bindungsstil oder Annäherungs- statt Vermeidungsmotivation.
Persönlichkeit schlägt das Stapeln von Skills
Daraus ziehe ich einen Schluss, für den es recht gute empirische Evidenz gibt: Es lohnt sich eher, Menschen einzuladen, an ihrer Persönlichkeit zu arbeiten, als ihnen noch einen Skill nach dem anderen aufzustapeln. Wir glauben oft, wer einmal den Baumarkt leergekauft hat, sei deshalb schon ein guter Handwerker, und legen noch ein Werkzeug und noch ein Werkzeug nach. Wirksamer ist es, mit dem Warum in Kontakt zu kommen.
Ein Beispiel aus einem Führungskräfteseminar: Ein Bereichsleiter beklagte sich, seine Leute seien so unselbstständig. Statt mit einer Delegationstechnik zu antworten, fragte ich, welche Angst er denn ablegen müsste, damit er es mit seinem Ego vereinbaren könnte, dass seine Leute selbstständig handeln. Eine heikle Frage, die nur trägt, wenn vorher eine verlässliche Beziehung gewachsen ist. Mit dieser Wertschätzung im Rücken erreicht man mehr als mit dem hundertsten partizipativen Modell. Solche Arbeit braucht Trainer und Personalentwickler mit Rückgrat, die es als Teil ihres Berufes sehen, unangenehme Situationen zu ermöglichen und selbst auszuhalten, und die zugleich sicherheitsstiftende Bindungsbeziehungen aufbauen.
Batesons Stufen: vom Pauken zum Sich-selbst-neu-Entwerfen
Eine Landkarte für diese Tiefenarbeit liefert Gregory Bateson mit seiner Lerntypologie, einer der wertvollsten Theorien, die es zum Lernen gibt. Lernen I ist das Pauken von Kochrezepten: der Leitfaden, das So-geht’s-Training. Es funktioniert so lange, wie sich die Realität bequemt, sich dem Drehbuch unterzuordnen. Lernen II ermöglicht bereits die situativ flexible Anwendung, das Niveau, auf dem eine lernende Organisation mindestens stehen muss. Lernen III ist die Stufe, auf der Menschen sich selbst zu hinterfragen beginnen und etwa fragen, warum eigentlich kein Querdenker in ihrem Team sitzt. Dueck hat dazu das treffende Bild geliefert: Vorgesetzte, die nach dem Ähnlichkeitsprinzip einstellen, betreiben eine Organisation der exponentiellen Verdummung. Lernen IV schließlich, von Bateson noch für unmöglich gehalten, berührt die Überwindung der biologischen Grenzen des Lernens.
Das Bittere daran: Unsere betrieblichen Anreizsysteme beruhen ganz überwiegend auf Lernen I, auf Belohnung und Bestrafung. Diese Konditionierungen graben tiefe Kerben in die alten Belohnungsareale des limbischen Systems, in jenes tief liegende System, das uns mit Zuckerbrot und Peitsche führt. Damit erreiche ich keine Entwicklung der höheren Fähigkeiten, sondern Dressur. Menschen springen brav durch Reifen, aber kortikale Reifung erreiche ich so nicht. Was wir bräuchten, ist die Ansprache des kortikalen Motivationssystems im Stirnhirn, gespickt mit Spiegelneuronen und mit Dopamin-Rezeptoren, dem Stoff, aus dem Motivation gemacht ist.
Moderater Stress ist kein Feind
Ein letzter Punkt, und zugleich eine Ermutigung: Stress hat einen schlechten Ruf, und bei echtem Erreichen der Belastungsgrenze muss man Menschen selbstverständlich schützen. Aus den Debatten um Burnout ist aber vielerorts eine reaktive Stressphobie entstanden, ein „bloß nicht, bloß nicht zu viel”. Das ist der falsche Rückschluss. Tierexperimentelle Befunde legen nahe, dass kurzfristiger, akuter Stress die Bildung neuer Nervenzellen im Hippocampus sogar anstoßen kann: Kirby und Kollegen zeigten an Ratten, dass eine einmalige, moderate Stressbelastung die Neubildung von Hippocampus-Zellen erhöhte und zwei Wochen später mit besserem Lernen einherging (Kirby et al. 2013). Solche Tiermodelle lassen sich nicht eins zu eins auf den Menschen übertragen, sie stützen aber die alte Einsicht, dass über die heilende oder toxische Wirkung die Dosis entscheidet. Der traumatische Dauerstress schadet, eine moderate, vorübergehende Beanspruchung kann Entwicklung anstoßen.
Daraus leiten sich Lernziele ab, die quer zur gewohnten Bespaßungslogik stehen. Will man kognitive Flexibilität steigern, muss man Menschen mehr Komplexität zumuten. Ich gebe etwa zwei Arbeitsgruppen je eine wissenschaftliche Studie, die einander widersprechen, und lasse sie ihre Ergebnisse präsentieren. Sie merken, dass sich die Befunde komplett widersprechen, und lernen genau dadurch, sich nicht an vermeintlich eindeutige Kennzahlen zu klammern, sondern im Dialog eine Lösung zu erarbeiten, die Risiken und Nebenwirkungen haben wird, die aber getroffen werden muss. Und für die emotionale Seite habe ich den Begriff der „Business Therapie” geprägt, denn das meiste, was die Personalentwicklung tut, ist ohnehin der Psychotherapie entliehen, und ohne emotionale Beteiligung bleibt der Effekt aus. Das verlangt die Konfrontation mit eigenen Mustern, nicht das vertraute „Wasch mich, aber mach mich nicht nass”.
Wer mag, kann diese Gedanken im Vortrag oben in voller Länge verfolgen.